ERP-hanke ei yleensä kaadu teknologiaan – vaan resurssien ja osaamisen riittämättömyyteen
Useamman miljoonan euron ERP-hanke on yritykselle merkittävä investointi. Teknologiavalinta on näkyvä osa projektia, mutta onnistumisen ratkaisee usein jokin muu: onko organisaatiolla riittävästi aikaa, osaamista ja jaksamista viedä muutos läpi. ERP-uudistus koskettaa taloutta, hankintaa, myyntiä, tuotantoa, logistiikkaa, varastonhallintaa, raportointia, master dataa, integraatioita ja johtamisen prosesseja.
Järjestelmätoimittaja tuo hankkeeseen teknologia- ja implementointiosaamisen, mutta yrityksen vastuulle jää kokonaisuuden johtaminen liiketoiminnan tavoitteista käsin. Siksi onnistuminen vaatii oman organisaation ja järjestelmätoimittajan osaamisen rinnalle usein myös kokemusta ERP-transformaation läpiviennistä. Kyse on koko liiketoiminnan muutoksesta.
Resurssit ja jaksaminen arvioidaan usein liian optimistisesti
ERP-projektin kannalta tarvitaan juuri niitä ihmisiä, jotka tuntevat yrityksen prosessit parhaiten. He ovat kuitenkin usein samoja henkilöitä, joiden vastuulla on päivittäisen liiketoiminnan pyörittäminen. Projektisuunnitelmassa heidän työpanoksekseen voidaan arvioida 20–30 prosenttia, mutta todellisuudessa workshopit, määrittely, datan puhdistus, testaus, koulutus, päätöksenteko ja käyttöönoton valmistelu voivat viedä kriittisissä vaiheissa huomattavasti enemmän aikaa.
Kun normaali liiketoiminta jatkuu samaan aikaan, organisaatio alkaa helposti väsyä. Seurauksena joko liiketoiminnan laatu kärsii, ERP-projektissa tehdään kompromisseja tai molempia tapahtuu yhtä aikaa. Erityisen ongelmallista on, jos lisäresursseja aletaan hankkia vasta silloin, kun projekti on jo ajautunut kriittiseen vaiheeseen.
Kokemusvajetta ei ratkaista tekemällä enemmän töitä
Toinen keskeinen haaste liittyy kokemukseen. Yritykset toteuttavat suuria ERP-uudistuksia harvoin, kun taas järjestelmätoimittajat ja implementointikumppanit tekevät niitä jatkuvasti. Hyväkin talousjohtaja, CIO, controller, tuotantojohtaja tai projektipäällikkö pääsee osallistumaan uransa aikana vain yhteen tai muutamaan vastaavaan hankkeeseen. Ongelma ei ole osaamattomuus, vaan se, että liiketoiminnan tunteminen ja ERP-transformaation johtaminen ovat eri osaamisalueita.
ERP-hankkeessa tarvitaan kokemusta esimerkiksi migraatioista, cutoverista, testauksesta, master datasta, integraatioista, projektiohjauksesta, muutoksenhallinnasta ja toimittajan hallinnasta. Näitä taitoja ei aina ole järkevää rakentaa pysyvästi omaan organisaatioon yhtä hanketta varten, mutta niiden puuttuminen voi tulla kalliiksi.
Järjestelmätoimittajan vahva ERP-osaaminen ei kuitenkaan tarkoita, että kaikki hankkeen tarvitsema osaaminen tulee toimittajalta. Toimittaja vastaa omasta toimituksestaan, teknologiasta ja sovitusta implementoinnista. Yrityksen vastuulle jäävät muun muassa liiketoiminnan tavoitteet, priorisointi, päätöksenteko, sisäinen resursointi, muutoksen johtaminen sekä sen varmistaminen, että järjestelmä tukee tavoiteltuja toimintamalleja.
Näiden väliin tarvitaan usein kokeneita osaajia, jotka työskentelevät yrityksen tavoitteiden puolella ja samalla ymmärtävät ERP-hankkeen vaatimukset. He auttavat organisaatiota johtamaan kokonaisuutta, ohjaamaan toimittajia, tunnistamaan riskejä ja varmistamaan, että liiketoiminnan tarpeet muuttuvat käytännön ratkaisuiksi.
Käyttöönotto ratkaisee, syntyvätkö hyödyt
ERP-hanke ei pääty tekniseen go-liveen. Usein juuri käyttöönotto on hankkeen aliarvioiduin vaihe. Järjestelmä voi olla teknisesti valmis, integraatiot toimia ja data olla siirretty, mutta jos uusi toimintamalli ei ole jalkautunut käyttäjäorganisaatioon, hanke ei vielä ole onnistunut. Projektiryhmälle uusi järjestelmä on tuttu, mutta loppukäyttäjälle muutos konkretisoituu usein vasta vähän ennen käyttöönottoa.
Koulutus on tärkeää, mutta se ei yksin riitä. Käyttäjien on ymmärrettävä, miksi toimintatapa muuttuu, mitä uusi prosessi tarkoittaa omassa työssä, mistä vanhasta on luovuttava, kuka vastaa mistäkin ja mistä apua saa käyttöönoton jälkeen. Jos nämä jäävät epäselviksi, organisaatio palaa helposti vanhoihin toimintatapoihin: syntyy Excel-ratkaisuja, kiertoteitä ja manuaalisia prosesseja, vaikka järjestelmä itsessään toimisi teknisesti oikein.
Heikko käyttöönotto näkyy nopeasti liiketoiminnassa: tilausten käsittely hidastuu, laskutuksessa syntyy virheitä, varastosaldot eivät täsmää, raportointi viivästyy ja master dataa korjataan kiireessä. Siksi go-livea ei pitäisi pitää maalina, vaan siirtymävaiheena. Onnistumista kannattaa mitata sillä, kuinka nopeasti organisaatio pystyy käyttämään uutta järjestelmää normaalina osana liiketoimintaa.
Interim-osaaminen tuo oikeaa osaamista oikeaan aikaan
Miljoonien eurojen ERP-investoinnissa väärässä paikassa säästetty resurssi voi tulla kalliiksi. Muutaman sadan tuhannen euron lisäpanostus kokeneeseen projektijohtamiseen, talouteen, prosesseihin, dataan, muutoksenhallintaan tai käyttöönottoon voi olla pieni vakuutus suhteessa hankkeen kokonaisarvoon. Muutaman kuukauden viivästys, epäonnistunut käyttöönotto tai huonosti omaksuttu ratkaisu voi maksaa huomattavasti enemmän.
Yksi käytännöllinen tapa ratkaista resurssi- ja osaamishaasteita on hyödyntää interim-ammattilaisia. Interim asettuu yrityksen oman organisaation ja järjestelmätoimittajan rinnalle vahvistamaan asiakkaan omaa kyvykkyyttä johtaa hanketta.
Yrityksen omat avainhenkilöt tuovat hankkeeseen liiketoiminnan, prosessien ja organisaation tuntemuksen. Järjestelmätoimittaja tuo teknologian ja implementointiosaamisen. Kokenut interim-ammattilainen voi puolestaan ottaa vastuuta kokonaisuuden johtamisesta, toimittajaohjauksesta, datasta, testauksesta, muutoksenhallinnasta tai käyttöönotosta ja varmistaa, että eri osapuolet etenevät yhteisten liiketoimintatavoitteiden mukaisesti.
Interim-rooleja voivat olla esimerkiksi ERP-ohjelma- tai projektijohtaja, PMO Lead, Finance Transformation Lead, Data Migration Lead, Master Data -vastuuhenkilö, testausjohtaja, Change Management Lead tai Go-Live Lead.
Onnistuminen vaatii realistisen kuvan omasta organisaatiosta
Ennen ERP-hankkeen käynnistämistä johdon kannattaa arvioida realistisesti neljä asiaa: onko organisaatiolla riittävästi kapasiteettia, onko sillä kokemusta vastaavan kokoisesta transformaatiosta, onko käyttäjillä aikaa ja tukea omaksua uusi toimintamalli ja missä vaiheissa tarvitaan osaamista, jota ei ole järkevää rakentaa pysyvästi omaan organisaatioon.
ERP-uudistus on poikkeustilanne, eikä sitä pitäisi yrittää toteuttaa normaalin organisaation normaalilla resursoinnilla. Teknologia on välttämätön osa hanketta, mutta investoinnin arvo syntyy vasta, kun organisaatio osaa, haluaa ja pystyy käyttämään uutta järjestelmää tavalla, jolla tavoitellut hyödyt toteutuvat. Siksi tarvittavan osaamisen puuttuminen voi miljoonien eurojen hankkeessa olla huomattavasti kalliimpaa kuin sen hankkiminen määräajaksi.
